Ein schmaler Grad zwischen überragend und überarbeitet
High Performer erbringen ständig überragende Leistungen und arbeiten sehr engagiert für ihr Unternehmen. Sie definieren sich oft über ihre Erfolge und haben hohe Erwartungen an sich selbst. Insgesamt wirken sie auf Außenstehende unglaublich widerstandsfähig.
Doch auch High Performer sind Menschen und können irgendwann unter der großen Arbeitsbelastung leiden. Dabei ist das Problem, dass sie ihre mentale Erschöpfung oft erst bemerken, wenn es schon zu spät ist und sie bereits auf dem Weg in ein Burnout sind. Das liegt daran, dass klassische High Performer sehr stark auf ihre Arbeit fokussiert sind und ihre eigenen Bedürfnisse zweitrangig sind. (1)(2)
Wie genau sich ein High Performer definiert, welche Charakterzüge ihn anfällig für ein Burnout machen und woher diese Charaktereigenschaften kommen, erfährst du in diesem Artikel.
High Performer – Die Macher in der Arbeitswelt
Typische High Performer sind überdurchschnittlich motivierte Mitarbeiter, die innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation herausragende Leistungen erbringen. Dazu gehören zum Beispiel Führungskräfte oder Manager aber auch Ärzte oder Lehrer. Sie zeichnen sich durch verschiedene Merkmale aus: (1)(3)
- Expertise: Sie verfügen über sehr große Fachkenntnisse. Dieses Wissen setzen sie bei ihrer Arbeit gekonnt ein.
- Durchgängige Leistung: High Performer erbringen durchgängig eine erstklassige Arbeitsleistung. Dabei geben sie jederzeit ihr Bestes.
- Herausforderungen: Sie schrecken nicht vor Problemen zurück und sehen sie stattdessen als Herausforderungen. Oft zeigen sie gerade in solchen Momenten, welches Potenzial in ihnen steckt.
- Emotionale Belastbarkeit: Leistungsträger verfügen über eine hohe emotionale Widerstandskraft. Dadurch bleiben sie auch dann hartnäckig, wenn andere aufgegeben hätten.
- Ziel- und lösungsorientiert: Sie haben ihre persönlichen Ziele und die Ziele des Unternehmens immer im Blick. Sie fokussieren sich auf ihre Aufgaben und finden schnell Lösungen, wie sie diese abarbeiten können.
- Souveränes Auftreten: High Performer haben ein selbstsicheres und souveränes Auftreten. Sie pflegen sowohl zu Arbeitskollegen als auch Führungskräften eine gute Beziehung, sind sehr kommunikationsstark und teamfähig.
- Kritik: Top Performer nehmen gerne konstruktive Kritik und Ratschläge an und fühlen sich davon nicht verunsichert. Sie lernen bereitwillig aus ihren Fehlern, anstatt in Frustration zu versinken.
- Weiterentwicklung: Sie sind ständig bestrebt, sich weiterzuentwickeln und neues Wissen zu erwerben.
Ein erhöhtes Burnout-Risiko
High Performer haben oft bestimmte Charakterzüge, die die Anfälligkeit für ein Burnout erhöhen können. Diese Grundüberzeugungen und Charaktereigenschaften entstehen, wenn ein Grundbedürfnis während der Kindheit nicht ausreichend erfüllt wurde. Dann ist es der betroffenen Person später umso wichtiger, dieses Bedürfnis zu erfüllen. Wenn zum Beispiel jemand als Kind keine Anerkennung bekommen hat, strebt er im späteren Leben umso mehr danach und kann nicht gut mit Kritik umgehen.
Dadurch entstehen burnout-gefährdete Typen von High Performern. Sie haben bestimmte Charaktereigenschaften entwickelt, die sie einerseits sehr erfolgreich machen und andererseits vor Probleme stellen, die sie anfälliger für ein Burnout machen können. (4)(5)
Burnout-gefährdete Typen von High Performern
1. Mehr Anerkennung durch Leistung
Durch fehlende Anerkennung in der Kindheit, sind Betroffene später besonders motiviert, hervorragende Leistungen zu erbringen. Sie können jedoch nicht so gut mit Misserfolgen und Kritik umgehen.
2. Die Kontrolle nicht verlieren
Wenn Betroffene in der Kindheit keine Sicherheit und Verlässlichkeit erfahren haben, haben sie später ein großes Bedürfnis, stets die Kontrolle zu behalten. Dadurch haben sie hohe Ansprüche an sich selbst und kontrollieren Aufgaben immer wieder, was zu mehr Arbeit führt.
3. Die Selbstlosigkeit in Person
Aufgrund fehlender Anerkennung in der Kindheit, stellt der Betroffene später seine eigenen Bedürfnisse immer zurück. Die Gefahr ist dabei, dass er leicht ausgenutzt werden kann.
4. Enthusiasmus
Wenn Betroffene als Kind immer besonders selbstbestimmt handeln konnten, möchten sie das auch im späteren leben weiterhin tun können. Sie haben die Fähigkeit, ihr Umfeld einfach zu begeistern. Ihr Enthusiasmus kann jedoch dazu führen, dass sie Schwierigkeiten haben, eine Aufgabe zu Ende zu bringen und leicht den Überblick verlieren.
Hohe Erwartungen und fehlende Anerkennung
Neben der inneren Haltung eines High Performers, die ein Burnout begünstigen kann, kommt oft von außen eine hohe Erwartungshaltung mit gleichzeitig fehlender Anerkennung hinzu.
Zu Beginn ist das Umfeld von der erbrachten Leistung begeistert. Doch mit der Zeit steigen die Erwartungen, da die überdurchschnittliche Leistung als normal und selbstverständlich empfunden wird. Gleichzeitig sinken die Anerkennung und Wertschätzung für die Leistung und den Erfolg. Es scheint dem Top Performer ja alles ganz leicht von der Hand zu gehen. Doch auch sie brauchen regelmäßige Wertschätzung und müssen viel Kraft und Energie für ihre Leistung aufbringen. Auch wenn es von außen nicht so aussehen mag. (6)
Exkurs: Low Performer – Das andere Extrem
Neben den High Performern gibt es auch die sogenannten Low Performer. Die Leistung eines Low Performers liegt konstant unter den Erwartungen und durchschnittlichen Leistungen. Das kann sowohl den Mitarbeiter selbst, als auch die restlichen Mitarbeiter und das gesamte Unternehmen belasten.
Für eine Low Performance kann es unterschiedliche Gründe geben. Manche Mitarbeiter können nicht mehr Leistung erbringen, auch wenn sie wollen. Sie haben zum Beispiel mit Krankheiten oder privaten Problemen zu kämpfen. Es kann außerdem an einem schlechten Arbeitsumfeld liegen. Dazu können ein schlechtes Arbeitsklima oder unangemessene Arbeitsplatzbedingungen zählen. Zuletzt gibt es noch die Möglichkeit, dass Low Performer ihre Leistungsfähigkeit bewusst zurückhalten und ein nachlässiges Verhalten an den Tag legen. Das kann sich beispielsweise durch fehlendes Engagement oder ständiges Zuspätkommen äußern.
Als Führungskraft ist es zunächst wichtig, erstmal herauszufinden, ob der Mitarbeiter die Möglichkeit hat, seine Leistung zu verbessern und ob ihm alles Nötige zur Verfügung steht. Dann gibt es Maßnahmen, die Minderleistung zu beschränken. Dazu gehören zum Beispiel eine offene Kommunikation, konstruktives Feedback, klare Zielvorgaben oder das Angebote von Weiterbildungsmöglichkeiten. (7)(8)
